FAQs

¿Puede explicar brevemente el concepto de la Estrategia del Océano Azul?

Usamos los términos océano rojo y azul para denotar el universo del mercado. Los océanos rojos son todas las industrias que existen actualmente, el espacio de mercado conocido. En los océanos rojos, se definen y aceptan los límites de la industria, y se conocen las reglas competitivas del juego. Aquí las compañías tratan de superar a sus rivales para apoderarse de una porción mayor de la demanda existente. A medida que el espacio del mercado se satura, las perspectivas de ganancias y crecimiento se reducen. Los productos se convierten en mercancías, y la competencia despiadada hace que el océano rojo se vuelva sangriento. De ahí viene el término océanos “rojos”.

Por el contrario, los océanos azules denotan todas las industrias que no existen hoy en día, el espacio de mercado desconocido, que la competencia no ha contaminado. En los océanos azules, la demanda es creada en vez de disputada. Hay amplias oportunidades de crecimiento rentable y rápido. En los océanos azules, la competencia es irrelevante porque las reglas del juego están esperando a ser establecidas. El océano azul es una analogía para describir el potencial más amplio y profundo del espacio del mercado que aun no se ha explorado. Como el océano “azul”, es intacto, vasto y profundo en términos de crecimiento rentable.

La estrategia del océano azul ofrece un enfoque sistemático para escapar del océano rojo de competencia sangrienta y hacer irrelevante a la competencia al reconstruir los límites del mercado para dar un salto en valor tanto para la compañía como para sus compradores. En lugar de competir en las industrias existentes, la estrategia del océano azul equipa a las compañías con estructuras y herramientas analíticas para crear su propio océano azul de espacio de mercado sin competencia. Sin embargo, el libro no solo aborda el desafío de cómo crear océanos azules, sino también el desafío igualmente importante de cómo llevar estas ideas a la acción en cualquier organización.

¿Cuál es la diferencia fundamental entre la estrategia del océano azul y la estrategia del océano rojo?

En términos simples, la estrategia del océano rojo consiste en cómo superar a los rivales en el espacio de mercado existente; es una estrategia de competencia de mercado. Por el contrario, la estrategia del océano azul consiste en cómo salirse de los límites establecidos del mercado para dejar atrás a la competencia; es una estrategia de creación de mercado.

La estrategia de océano rojo supone que las condiciones estructurales de una industria están dadas y que las empresas están obligadas a competir dentro de un espacio de mercado limitado. Al asumir que la estructura del mercado está dada, se lleva a las compañías a tratar de forjar una posición justificable contra la competencia en el terreno de la industria existente. Para sostenerse en el mercado, los profesionales de la estrategia del océano rojo se enfocan en aumentar sus ventajas sobre la competencia, usualmente evaluando lo que hacen los competidores y esforzándose por hacerlo mejor. Aquí, apoderarse de una porción más grande del mercado es visto como un juego de suma-cero en el que la ganancia de una compañía se logra a expensas de la pérdida de otra. Por consiguiente, la competencia, el lado de la oferta en la ecuación, se convierte en la variable que define la estrategia.

Tal pensamiento estratégico lleva a las firmas a dividir las industrias en atractivas y no atractivas y a decidir consecuentemente si debe o no ingresar en ellas. Después de estar en una industria, una firma escoge un costo distintivo o una posición de diferenciación. Aquí, el costo y el valor se ven como compensaciones. Debido a que el nivel de ganancia total de la industria también está determinado de forma exógena por factores estructurales, las firmas buscan principalmente capturar y redistribuir riqueza en lugar de crearla. Se enfocan en dividir el océano rojo, donde el crecimiento es cada vez más limitado.

Sin embargo, en la estrategia del océano azul, el desafío estratégico se ve muy diferente. Al reconocer que los límites de la estructura y del mercado existen solamente en las mentes de los directivos, los practicantes que tienen esta visión no dejan que las estructuras del mercado existentes limiten su pensamiento. Para ellos, la demanda extra está afuera, en gran medida sin explotar. Lo crucial del problema es cómo crearla. Esto a su vez, requiere un cambio para centrar la atención en la demanda en lugar de en la oferta, de un enfoque en la competencia a uno en la innovación de valor, es decir, en la generación de valor innovador para desatar una nueva demanda. Esto se logra a través de la búsqueda simultánea de diferenciación y bajo costo.

En la estrategia del océano azul, escasamente existe una industria atractiva o no atractiva en sí, porque el nivel de atractivo de la industria puede alterarse a través de los esfuerzos sensatos de las compañías. A medida que se cambia la estructura del mercado poniendo fin a la compensación de valor-costo, también se cambian las reglas del juego. Por lo tanto, la competencia en el viejo juego se vuelve irrelevante. Al expandir el lado de la demanda de la economía, se genera nueva riqueza. Por consiguiente, tal estrategia permite a las firmas jugar en gran medida un juego de suma-cero, con altas posibilidades de recompensa.

¿Está diciendo que la estrategia del océano rojo ya no es útil?

Absolutamente no. Siempre será importante nadar exitosamente en el océano rojo superando a los rivales. Los océanos rojos siempre importarán y siempre serán un hecho en la vida de los negocios. Pero con la oferta excediendo la demanda en un mayor número de industrias, competir por una porción de los mercados en contratación, aunque necesario, no es suficiente para sostener un alto desempeño. Las compañías deben hacer algo más que competir. También necesitan crear océanos azules para aprovechar nuevas oportunidades de ganancia y crecimiento. Debe alcanzarse un mejor equilibrio entre las iniciativas del océano rojo y del océano azul.

Se puede percibir que la estrategia del océano azul conlleva un alto riesgo. ¿Cómo se aborda el problema del riesgo en la estrategia del océano azul?

Más que nada, la estrategia del océano azul consiste en minimizar el riesgo y no en asumir riesgos. Por supuesto que ninguna estrategia está exenta de riesgos. Cualquier estrategia, roja o azul, siempre conllevará un riesgo. No obstante, cuando se trata de atreverse por encima del océano rojo para crear y capturar océanos azules, hay seis riesgos clave que deben enfrentar las compañías: riesgo de la búsqueda, riesgo de la planeación, riesgo del alcance, riesgo del modelo de negocios, riesgo organizacional y riesgo de la gestión. Los primeros cuatro riesgos giran alrededor de la formulación de la estrategia, y los dos últimos alrededor de la ejecución de la estrategia.

Cada uno de los seis principios de la Estrategia del Océano Azul aborda explícitamente cómo mitigar cada uno de estos riesgos. El primer principio del océano azul (reconstruir los límites del mercado) aborda el riesgo de la búsqueda de cómo identificar acertadamente, en el pajar de posibilidades que existe, oportunidades comercialmente convincentes de océano azul. El segundo principio (enfocarse en el panorama general y no en los números) aborda cómo mitigar el riesgo de la planeación que consiste en invertir mucho esfuerzo y tiempo pero logrando solo movimientos tácticos de océano rojo. El tercer principio (ir más allá de la demanda existente) trata el riesgo del alcance que consiste en agregar la mayor cantidad de demanda para una nueva oferta. El cuarto principio (lograr la secuencia estratégica correcta) aborda cómo crear un modelo de negocios sólido para cerciorarse de obtener una ganancia considerable en su idea del océano azul, mitigando de esta manera el riesgo del modelo de negocios. El quinto principio (vencer los principales obstáculos organizacionales) trata sobre cómo derribar los obstáculos organizacionales al ejecutar una estrategia del océano azul enfrentando el riesgo organizacional. El sexto principio (convertir la ejecución en estrategia) habla de cómo motivar a las personas para que ejecuten una estrategia del océano azul en la medida de sus capacidades, superando el riesgo de la gestión.

Por tanto, aunque la estrategia del océano azul consiste en maximizar las oportunidades, también involucra minimizar los riesgos. Esta es la razón por la que la estrategia del océano azul habla el idioma de los ejecutivos. Los ejecutivos no pueden permitirse ser apostadores que juegan al azar.

¿La estrategia del océano azul es nueva?

Aunque el término océanos azules es nuevo, su existencia no lo es. Son una característica de la vida empresarial, pasada y presente. Remóntese cien años y pregúntese, ¿Cuántas de las industrias de hoy eran desconocidas en esa época? La respuesta: muchas industrias tan básicas como la automovilística, la discográfica, la de la aviación, la petroquímica, la del cuidado de la salud y la de consultoría de gestión eran inadvertidas, o apenas empezaban a surgir en ese tiempo. Ahora retroceda el reloj solo treinta años. Nuevamente surge una plétora de industrias que mueven miles de millones de dólares; fondos de inversión, telefonía celular, plantas eléctricas a gas, biotecnología, tiendas minoristas de descuentos, mensajería de entrega rápida, camionetas, snowboards, cafeterías y videos caseros por nombrar solo algunos. Ninguna de estas industrias existía de manera significativa hace solo tres décadas.

Ahora adelante el reloj veinte años (o tal vez cincuenta) y pregúntese cuántas industrias ahora desconocidas probablemente existirán para entonces. La respuesta es que muchas de ellas existirán si la historia fuera un indicador de predicción del futuro. De nuevo, los océanos azules han existido y existirán siempre. La realidad es que las industrias nunca permanecen inactivas, sino que están en continua evolución. Las operaciones mejoran, los mercados se expanden y los actores vienen y van. Sin embargo, tal como nos lo enseña la historia, tenemos una inmensa capacidad subestimada para crear nuevas industrias y recrear las ya existentes. Este libro no solo articula la existencia e importancia de los océanos azules. De una manera similar, quizá más importante aún, proporciona esquemas y herramientas analíticas que permiten a las compañías crear y capturar océanos azules, de tal manera que se maximicen las oportunidades y minimicen los riesgos.

¿Qué hace que la estrategia del océano azul sea imperativa en el entorno empresarial actual?

Las perspectivas en la mayoría de los espacios de mercado establecidos (océanos rojos) están disminuyendo constantemente. Los avances tecnológicos han mejorado sustancialmente la productividad industrial, permitiendo a los proveedores producir una variedad de productos y servicios sin precedentes. Además, a medida que se derriban las barreras comerciales entre naciones y regiones y que se dispone instantánea y globalmente de información sobre productos y precios, los nichos de mercado y los paraísos de monopolios continúan desapareciendo. Al mismo tiempo, hay poca evidencia de algún incremento en la demanda, al menos en los mercados desarrollados, donde las estadísticas recientes de las Naciones Unidas hasta señalan poblaciones en declive.

El resultado es que cada vez en más industrias, la oferta está superando la demanda. Esta situación ha acelerado inevitablemente la mercantilización de productos y servicios, la reactivación de guerras de precios, y la disminución en los márgenes de ganancia. De acuerdo con estudios recientes, las principales marcas americanas en una variedad de categorías de productos y servicios cada vez se parecen más. Y a medida que las marcas se vuelven más similares, cada vez más las personas basan sus decisiones de compra en el precio. Las personas ya no insisten, como en el pasado, que su detergente de ropa sea Tide. Tampoco se quedan necesariamente con Colgate cuando hay una promoción especial de Crest, y viceversa. En industrias saturadas, la diferenciación de marcas se hace más difícil tanto en los repuntes como en las recaídas económicas.

A medida que los productos y servicios se convierten cada vez más en mercancías de industrias saturadas y que el crecimiento rentable de las compañías se reduce, estas se ven obligadas a competir principalmente en costo. Un resultado de esto ha sido el creciente éxodo de empleos a países de bajo costo como India y China a medida que las compañías se involucran más en la subcontratación. Mientras que los gobiernos pueden buscar resolver este problema de la subcontratación a través de la legislación, la historia nos enseña que esta no es una solución a largo plazo. La solución a largo plazo para la creación de empleos está en que las compañías creen productos y servicios persuasivos que las saquen del círculo vicioso de la competencia de mercancías. Es decir, sacar los productos y servicios de las compañías desde el océano rojo y llevarlos al océano azul. Estos problemas por si solos hacen que la estrategia del océano azul sea una prioridad cada vez mayor para los Directores Ejecutivos.

¿Por qué tantos Directores Ejecutivos están enfocados en el océano rojo, si se tiene en cuenta que el dinero está cada vez más en el océano azul?

Los océanos azules y rojos siempre han coexistido y siempre lo harán. Por lo tanto, la realidad práctica exige que las compañías entiendan la lógica estratégica de los dos tipos de océano. Sin, embargo, actualmente, competir en los océanos rojos domina el campo de la estrategia en la teoría y en la práctica. Parte de la razón se origina en el fundamento histórico de la estrategia de negocios, la guerra, en la que se definen y limitan los territorios y donde los oponentes compiten para proteger y ampliar su porción de terreno limitado y existente. Este enfoque en superar a la competencia en el espacio de mercado existente fue provocado por el meteórico ascenso de los japoneses en los años 70 y 80. Enfrentados al aumento de la competencia en el mercado global, virtualmente por primera vez en la historia corporativa, los clientes estaban abandonando las compañías occidentales masivamente, el centro del pensamiento estratégico se inclinaba más hacia la competencia. Surgieron muchas estrategias basadas en la competencia, las cuales sostenían que la competencia está en el centro del éxito y fracaso de las firmas, y que determina la pertinencia de las actividades de una firma que pueden contribuir a su desempeño.

El resultado ha sido un entendimiento bastante bueno de cómo competir hábilmente en aguas rojas, desde el análisis de la estructura económica subyacente de una industria existente hasta la elección de una posición estratégica de bajo costo o diferenciación o foco, y hasta la referenciación de la competencia. Sin embargo, aunque existen algunas discusiones acerca de los océanos azules, las guías prácticas para crearlos y capturarlos son escasas. En gran medida, ello explica la razón por la que los Directores Ejecutivos siguen enfocándose en los océanos rojos; es el océano con el que están familiarizados y donde se sienten preparados para competir.

Lo que la estrategia del océano azul busca es hacer que la creación y captura de océanos azules sea tan sistemática y factible como competir en las aguas rojas del espacio de mercado conocido. Aunque los estrategas del océano azul siempre han existido, la mayoría de sus estrategias han sido en gran parte inconscientes. La estrategia del océano azul busca remediar esto, no solo decodificando el patrón y los principios que hay detrás de la creación exitosa de océanos azules, sino también ofreciendo marcos analíticos y herramientas para actuar en este conocimiento.

¿Qué tan duradera es la ventaja asociada con una estrategia del océano azul y cuál es el proceso para defenderla?

La creación de océanos azules no es un logro estático sino un proceso dinámico. Una vez que una compañía crea un océano azul y que se conocen sus magníficos resultados en el desempeño, tarde que temprano aparecen los imitadores en el horizonte. Sin embargo, una estrategia del océano azul conlleva enormes barreras para la imitación. Algunas de estas son cognitivas y otras son operativas.

La primera barrera es frecuentemente cognitiva. A menudo los competidores se ven impedidos para imitar por conflictos de imagen de marca, o la estrategia del océano azul simplemente no encaja en la lógica estratégica convencional. Por ejemplo, durante muchos años la industria ridiculizó a CNN, cuando actores establecidos la llamaban las noticias de la sopa de pollo. La segunda barrera es organizacional. Debido a que la imitación requiere frecuentemente que las compañías hagan cambios sustanciales en sus prácticas empresariales existentes, las políticas a menudo surten efecto, demorando por años el compromiso de una compañía de imitar una estrategia del océano azul. El tercer nivel incluye las fuerzas económicas de los océanos azules. El alto volumen generado por una innovación de valor lleva a rápidas ventajas de costo, colocando a los imitadores potenciales en una desventaja de costo permanente.

Al elevar estas barreras a la imitación, las compañías pueden defender por algún tiempo los océanos azules que crearon. Sin embargo, debe tenerse en cuenta que crear un océano azul no es un proceso estratégico estático, sino uno dinámico.

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